As organizações e suas competências

Minha experiência de mais de 20 anos como executivo e atualmente como Consultor em Gestão de Pessoas me alicerça fortemente para poder afirmar que muitas organizações necessitam, com urgência, investir mais intensamente no desenvolvimento de seus recursos humanos, para que estes possam desempenhar seus papéis e/ou gerirem pessoas com eficácia, estimuladas por um cenário onde os produtos estão se similarizando de maneira implacável, mostrando que o único diferencial competitivo é e será cada vez mais o ser humano com suas habilidades e potencialidades.
Tenho constatado preocupante carência nas 10 principais habilidades, as quais chamo de competências, necessárias para que os profissionais produzam os resultados esperados pela organização, seja ela de qualquer porte e segmento.
A primeira que destaco é a da Comunicação Verbal, que quando bem desenvolvida costuma viabilizar objetivamente o fluxo de informações dentro da empresa, facilitando desta forma as tomadas de decisão em todas as áreas.
Não raras vezes, ao conversar com alguns gestores, ouço que “comunicar-se bem é para quem precisa fazer discurso”.
A segunda habilidade é a das Relações Humanas, que se bem praticada, pode produzir um clima bastante motivador e saudável nas atividades que requerem bom relacionamento (todas, na verdade), e principalmente servir de estímulo e facilitador para a formação do espírito de equipe, fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento.
Alguns empresários têm me confessado que entendem a habilidade em relacionar-se bem como algo muito mais ligado a aspectos sociais do que à possibilidade de utilizá-la como instrumento de ganho de produtividade.
A terceira competência é a Liderança, cuja aplicação prática costuma representar um dos maiores desafios dos gestores de pessoas, pois os resultados a serem obtidos no negócio dependem fortemente de como os profissionais estão sendo liderados no trabalho.
Nesta área o que mais tenho presenciado é a adoção de uma supervisão autoritária, num extremo, ou omissa, num outro, sem nenhuma preocupação com os meios utilizados para que os profissionais (“subordinados”) gerem resultados, atribuindo a desmotivação, muitas vezes, a razões de cunho estritamente pessoal (desídia, problemas particulares, entre outras).
Espírito de Equipe é a quinta competência que deve ser desenvolvida plenamente, justificada pela comprovada eficácia das decisões tomadas em conjunto e de forma integrada, em relação às adotadas individualmente, com raríssimas exceções.
Tenho encontrado grande resistência à formação desse “espírito”, sob a alegação de que o conhecimento e a autoridade, requisitos suficientes para a tomada de decisão, estão nas mãos somente de quem exerce supervisão, o que, sabe-se, não é exatamente verdade.
A sexta habilidade que entendo fundamental é o Empreendedorismo (“Empowerment” nas palavras de Peter Drucker), que é a capacidade de realizar, criar, mudar, desafiar, questionar, arrojar e fazer acontecer o que se planeja ou se idealiza.
Aqui, três situações se apresentam: uma indisposição, por receio das conseqüências, para se questionar métodos e modelos utilizados; uma grande resistência, principalmente por parte da supervisão, à aceitação de sugestões, propostas ou simples opiniões; e um acentuado temor da crítica, que quando agrada aos ouvidos do criticado é construtiva, mas quando aponta um fato negativo ainda que verdadeiro, não é aceita e invariavelmente adjetivada de destrutiva.
Orientação para Resultados pode ser considerada a sétima competência, traduzindo a capacidade de colocar “foco” em todas as atividades, para que não se despenda energia e recursos com o que não é importante e/ou urgente, estando embutida aqui também a capacidade de planejar e priorizar tarefas.
Neste campo constato freqüentemente a dispersão de recursos com o alcance de metas muitas vezes mal formuladas ou excessivamente ousadas (quase inatingíveis), sendo normalmente atribuída ao malogro dos resultados, a incompetência de seus executores.
Capacidade de Inovar e Criar é a oitava competência, pois num mundo que está se comoditizando numa velocidade incontrolável, um dos grandes diferenciais competitivos das organizações é, sem dúvida, saber idealizar novas soluções, novos processos e novas formas de encantar e fidelizar os clientes.
Em boa parte das empresas o que mais percebo é a insistência no modelo, aliás, bastante questionável, que ainda prevê o preço do produto como o grande diferencial para superar o concorrente, quando a realidade atual está muito mais centrada na prestação de serviços diferenciados, por meio do conhecimento técnico, utilizando como base o relacionamento, através da agilidade, da prestatividade, da iniciativa, e da disponibilidade no atendimento.
Ter uma Visão Estratégica, isto é, conseguir enxergar o mercado (projeções, perspectivas, tendências, mudanças e turbulências), as ações e estratégias dos concorrentes, e as políticas (sociais, econômicas e legais) que podem atingir o negócio, por meio de informações sempre atualizadas e fidedignas é a nona competência essencial a todos os profissionais, mas principalmente aos gestores da organização.
Embora subestimadamente entendida como uma simples análise mercadológica, esta competência talvez seja a mais desenvolvida nas organizações, pois requer “apenas” a obtenção e a análise de dados de mercado, amplamente disponíveis hoje pela internet.
E a décima competência é o uso da capacidade de aplicação da Inteligência Emocional, que representa sinteticamente a utilização plena da capacidade de emocionar-se e de entender e respeitar a emoção dos outros em todos os seus aspectos e nuances.
Neste campo, a carência é muito grande quando se fala em permitir ou aceitar a exteriorização das emoções, sejam elas de origem pessoal ou profissional, numa demonstração clara de que o modelo que continua sendo praticado é o de obtenção de resultados sem qualquer preocupação com o lado humano do profissional, não lhe permitindo externar seus sentimentos, desejos e frustrações, ainda que autênticos. É a tentativa inocente e inexeqüível de separar o “humano” do “profissional”.
Como uma excelente alternativa de desenvolvimento objetivo e consistente deste conjunto de dez competências, eventualmente complementado por outras que a organização entender necessárias, existe o modelo de Gestão de Pessoas por Competências, cujo propósito é dotar os profissionais de habilidades específicas em grau suficiente para gerarem resultados que atendam a missão, a visão e as metas da empresa, sendo que um dos subprodutos deste modelo é um Plano de Treinamento e Desenvolvimento das Pessoas, composto de propostas de ações de investimento nas competências apontadas como “aquém” do padrão ou nível ideal para um desempenho satisfatório.
Vale ressaltar, finalizando, que um dos requisitos mais importantes para o sucesso do modelo é o irrestrito comprometimento dos gestores no apoio não só à sua finalidade maior, mas também às definições, às estratégias, às ações operacionais, e aos resultados esperados.

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